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2006年12月31日 (日)

キヤノンのビジネスモデル

「キヤノンと東芝のSED量産工場、白紙撤回含め協議」

キヤノンの悲願であるTV市場への進出に暗雲、またまたTV市場への進出への遅れを余儀なくされるニュースが判明。その間にどんどん液晶とプラズマの値段が安くなってゆく…。

そもそもキヤノンは、カメラ業界で一番もうけているのはフィルム会社だと気づいてから「右手にカメラ、左手に事務機器」をスローガンにコピー機に進出、その後トナーやインクカートリッジなどの消耗品で利益を確保するビジネスモデルを確立したわけです。こうして考えると、果たしてTV市場に進出するうまみはあるのだろうか?「TVは家電の王様」、との思いが強い御手洗さんの個人的な思い入れが、優良企業キヤノンを今後迷走させないか、一抹の不安がよぎる。

2006年12月30日 (土)

ナベツネ、野球界、ゼロサムゲーム

日経新聞での人気連載シリーズ『私の履歴書』、現在の執筆者はナベツネでおなじみに読売新聞社会長渡辺恒雄氏。話題はエリートコースを渡る筆者の目から見た政局や社内政治などが中心で、感謝や謙虚さがどこにも感じられない彼らしい内容である。

それはさておき、本日は昨年大いに話題になったプロ野球再編について言及してあった。野球協約に精通し、彼なりに野球界を憂うことは理解できた。ただし、その内容はというとオリックスの宮内会長らの悩みを受け止め、パリーグの苦しい経営環境を救うには巨人戦カードをパリーグにも開放してやり、収益面でサポートするしかない、だから1リーグ、そのためにはチームは10チームが良いだろう、というのが彼の持論である。これは先日私が指摘したところの、”ゼロサムゲーム”の発想だ。すなわち限られたピザの分配を変えるだけであり、パリーグチームが少しだけ潤う分、セリーグの既得権が奪われる。だから議論はおのずから平行線となる。

これを解決するには目先のパイを奪い合うのではなく、パイそのものを広げるしかない。東京中心・巨人中心から脱却し、各々の地域に根付いたチーム作りを推進しているホークスやファイターズらの路線は、正しいといえる。やしきたかじんは「東京が一番の情報鎖国だ。」といっているが、野球については正にこれがいえる。特に日本テレビは最悪だ。日本といえば東京、巨人を基準に考えていれば間違いないと思っている。

今後も巨人戦はジリ貧傾向が止まらないのは間違いないが、新聞社・テレビとともに成長したという成功体験が大きいだけに、いい加減目を覚まして間違った意識から脱却することは相当困難だろう。

2006年12月26日 (火)

2次試験合格&自己満足

今日は中小企業診断士の2次試験合格発表であった。

といっても、最終の口述試験からは一名の不合格者を除き全員合格、おかげさまで私の受験番号も診断士協会のHPに掲載されていた。

合格発表に加え、二次試験問題の”出題の趣旨”も併せて掲載されていたが、ここで個人的に注目すべきは、事例Ⅰの第4問、「近年改正された高齢者雇用安定法に関する基本的理解とその法令の施行がA社の経営あるいは組織運営に及ぼす影響について分析する能力を問う問題である」というくだりである。

この問題は、ビジネスモデルの変革を図るA社が”再雇用”制度を導入した場合のデメリットを問う問題だが、どの受験校の解答例も、趣旨の後半であるA社の経営・組織運営への影響にしか言及していない。私は定年延長でなく”再雇用”であることに着目し、前半についての記述もしたが、これが加点されたに違いない、と改めて自己満足に覚える26日であった。

↓問題の趣旨はこちらから確認できます。

http://www.j-smeca.or.jp/

2006年12月23日 (土)

経営は論理(ロジック)、そして芸術(アート)

12月21日、東京出張の行きの電車で、元SONY会長出井伸之氏による退任後初の著書『迷いと決断』を一気に読んでしまった。

アナリスト志望の学生が、ヨーロッパビジネス展開に携われるという魅力に惹かれ、東証一部に上場したばかりのソニーに入社、経済学部卒ながらオーディオ事業部長などを歴任後、大賀典男氏の言葉を借りれば”消去法”によって社長に任命されてしまった彼の”迷いと決断”の軌跡を本人が辿る、というものである。本人も認めているとおり、得意のアナリスト的素養を活かし、当時のソニーの問題点の分析と今後の進むべき道を明確に予見しながらも、文系生え抜き社長という微妙な立場や、自身の決断力・実行力不足によって後半は停滞を余儀なくされた、ということがよく判る。

技術系出身者でもなく、カルロス・ゴーン氏のようにしがらみがない外部から招聘されたプロ経営者でもない、中途半端な彼の出自が、現状のようなソニーの迷走の遠因と言えなくはない。そういった意味では、本日読んだ『武田家滅亡に学ぶ事業継承』で指摘されているように、一般には偉大なる経営者と言われている盛田昭夫氏や大賀典男氏も、後継者育成という観点からは一定の責任があったと言わざるを得ないだろう(=すべての責任を出井氏の力量不足に求めるのは一面的である)。

それはともかく、本書において私が非常に印象に残ったのは、オペラ歌手でもあった先代社長大賀氏に対する見方である。本書によると、『音楽家でもある大賀さんは非常にロジカルな考えた方をする人で、1+1の答えは2以外にはない、というタイプです。かかれた譜面を正しく読み解き、再現する音楽は、数学の範疇です。』と出井氏は述べている。

ここで思い出すのは、”宅急便”生みの親、ヤマト運輸の小倉昌男社長(故人)の言葉、「経営は論理である」という言葉である。大型運輸業への展開に遅れ事業が行き詰まった二代目社長小倉昌男氏は、民間企業ではどこも実現していなかった個人向けの宅配事業への参入を決意することになるが、その決断を促したのは、徹底した論理志向である。社内の幹部は今までの経験から、「上手く行くはずがない」と全員反対。これを小倉社長は徹底的な論理の詰めによって説得し事業化、当初は赤字が続いたが数年後には黒字化を実現、その後は同業他社による参入が相次ぎ「動物戦争」と呼ばれるまでの魅力的なマーケットにまで成長した。

業界は変わって、日本を代表する映画作家である北野武に言わせると、『映画も論理』だそうだ。一見、感性だけで創っているように見えるが、その裏には彼独特の論理的志向によってフィルムをつなぎ合わせ、(賛否両論はあるにせよ)魅力的な作品を作り上げている。ちなみに彼は明治大学工学部に入学したが、入試で数学は満点をとったらしい。才能を花開かせるための最も重要なファクターは、実は論理的志向であるようだ。

さらに突っ込んでゆくと、『国家の品格』で有名な数学者、藤原正彦氏に言わせれば数学における大発見をもたらすものは最終的には”感性”らしい。彼以外にも、『数学はアート(芸術)である。』という話を度々聞く。こうして考えると、経営とは論理(ロジック)であり、芸術(アート)である、といえるだろう。

2006年12月19日 (火)

Web2.0はギブ&ギブン

最近テレビで知ったタイム・マネジメントの達人、㈱イー・ウーマン代表取締役の佐々木かをりの著書『自分が輝く7つの発想 ギブ&テイクからギブ&ギブン』を読んだ。1997年に執筆されたものを加筆・修正され文庫本として2001年に発売されたものだから、もう5年も前の本だ。

ここに私は、今話題の『Web2.0』の本質を見た。彼女の言うところのギブ&ギブンとは、ギブの直後のテイクを求めずに与え続けることで、次第に輪が広がってゆき、縁が縁を呼んだりチャンスがやってきたりして、大きな人生の転機になったりビジネスチャンスを掴んだり、という彼女の実体験に基づく信念である。Web2.0の本質は、まさにギブ&ギブンだ。Amazon.comにはテイクを求めない一般ユーザーからの口コミ情報の集積が価値を生み、集客力アップに繋がっていった。Wikipedeiaはその最たるもの、みんなが報酬なしで色んな情報を書き込んだら百科事典になってしまった。ギブ&ギブンの反対はギブ&テイク、ギブしたからにはテイクが欲しい、Web1.0の世界はこれに該当するといえるだろう。だから大きな成長は望めない。

ギブ&ギブンを拡大解釈すれば、「現状に安住せず、常に新たなことに挑戦し、顧客に新たな感動を与えつづける製品・サービスを提供し続ける、価値創造をし続けること」といえるだろう。その代表と言えば任天堂。「ニンテンドーDS」や「Wii」はソニーのプレイステーションをライバルとしてみていない。彼らの着眼点は市場・顧客の創造である。いかに子供たちの母親やOL、中年男性なども欲しくなる、やりたくなるゲームを作るか、そこに目を向けているところに今の任天堂の強さがある。

この逆で、限られたパイを奪い合うのはゼロサム・ゲーム。その典型は携帯電話の乗り換えの伴う顧客の奪い合い。限られたパイを奪い合うから、各社とも消耗戦の様相を呈してくる。競争が激しくなればなるほど、そのゲームに参画している企業の収益性が悪化してゆく。また顧客ではなく競合ばかりを意識し続けることで、顧客の不満を増幅させ、顧客離れを引き起こす。JR西日本における事故は、それに由来する最悪の事態といえるだろう。

ゼロサムゲームを避けるためには新しい市場を開拓すること、競合からパイを奪うのではなく、従来見向きもしなかった層に振り向いてもらうことが必要となる。結果論かもしれないが、デジカメもフィルムカメラ市場を席巻しただけではなく、市場そのものを大きく拡大させている。カメラ市場は2倍以上になったらしい。今までは一家に一台だったのが、今や一人に一台だ。少し前ならCD。従来はおっさんがレコードを楽しみ、若者はカセットテープだったのに、CDになったことでミニコンポが登場し、音楽マーケットは広がった。

そういえば、ブログもギブ&ギブンが基本らしい。とにかくアウトプットし続けること。そういう訳でわたしもアウトプットを続けてゆこう。

SONY 出井伸之

本日、本屋で見つけた新書は前ソニー代表取締役会長、出井伸之氏の、恐らく退任後初の著書、『迷いと決断』。

”ものづくりニッポン”のエースであったソニーを、現在ような苦境に陥れた元凶として、その汚名を一切引き受けてている彼は、いわば大日本帝国における東條英機のようだ。しかし今年になってようやく、『ソニー インサイド ストーリー(立石泰則著)』のように、ようやく最近彼に対する一方的な非難ではなく冷静な著書が見られるようになった。共通すると思われる内容は、”CD”を世に出したカリスマ経営者大賀典男の放漫経営という負の遺産の処理に追われたこと、井深・盛田・大賀と続いたワンマン経営から、”経営のプロによる”チーム経営への脱却の試みと、その過程での相克であろう。

ものづくりの現場と経営者の視点、その乖離が大きかったのは間違いなく、どちらが正しいのかへの言及はここでは避ける。ただ一ついえることは、天下のソニーの元社長の待望の新刊が”文庫本サイズ”であったことに一抹の侘しさを覚えたワタクシ・・・

2006年12月17日 (日)

平成18年二次試験 事例Ⅲ

引き続き、事例Ⅲ。国内で低コスト・短納期でめっき加工を行う中小メーカーのお話。受験校によっては”めっき加工”が馴染みがないから苦労した受験生も多いのでは、といったコメントが見受けられましたが、経験のない業界であっても経営の本質から的確に分析・判断する事が経営コンサルタントの真骨頂だと思うのですが、やはり皆さん苦労したのでしょうか?

第一問

(1)全自動ラインの導入によって低コストと短納期を実現したこと。

(2)得意先を開拓し、特定企業の依存度を下げ収益面を改善したこと。

・・・(1)に”亜鉛めっきに絞った単一加工”という面も盛り込めばよかった。ただ、2点挙げよ、と言う場合はそれぞれ別の角度から延べるのが鉄則であるので、生産面と販売面で記述したので良しとしよう。

第2問 プラスの影響としては売上高の増加が期待できる。一方マイナスの影響として、①特定企業への売上高依存度が高まり、当該企業の経営方針や業績に左右される、②さらなるコストダウン要請が高まる、といったリスクが増大する。

・・・単に”影響”とあったので、マイナスのみが思い浮かべがちですが、あえてプラスも盛り込んでみました。本日読んだ本(製造業崩壊 苦悩する工場とワーキングプア)にも、特定企業に依存する危険性が生々しく書いてありました。

第3問 強みである低コスト化と短納期のさらなる強化を図るべきである。具体的には①手作業工程の効率化を図る、②納品された加工品を即日ライン投入し、3日以内の納期100%を実現し、取引先企業の取引維持・拡大を図ってゆくべきである。

・・・ 環境技術対応は第4問で述べるので、ここでは生産面の改善についての記述しました。”3割は納期が4日以上かかっている”について、クレームまで至っていないから特に問題なし、という意見もありましたが、自分としては短納期に磨きをかけることが競争力強化に繋がると判断しました。

第4問 環境配慮型企業への転換を図り、さらなる取引拡大に向け、早急に技術開発体制の強化を図ってゆくべきである。具体的には技術開発人員を専任とし組織として独立させ必要に応じて増員を図るとともに、公的試験研究機関との連携を強化してゆくべきである。

・・・ あまり特殊なことや専門用語は用いず、まずは兼任を専任に、そして組織化することが要諦と考えました。組織を変えるということは、経営者の意思表示として、一番はっきり伝えられる手段であると考えたからです。

第5問 ①各納入先と本社工場および地方工場までの住所を登録する。②本社に集約されている受注書をデータ化すると。③各工場の人員負荷状況や生産スケジュール、原材料在庫情報を管理することで最適な生産場所の割り振りを行う。

・・・ 本社と地方工場間が80kmということで、どちらで加工するかの判断材料の基礎として住所と記述しました。もっと突っ込んで、両工場までの”所要時間”と書けばよかったかな?人員状況に加え、”めっき液”なるものがあるとあったので、これらの在庫状況が判らなければ納品したはよいが滞留がありうるのでは、と考えました。

2006年12月16日 (土)

平成18年二次 事例Ⅱ

昨日に続き、本日は事例Ⅱ。中堅テニススクールの現状のマーケティングの分析と新規事業の可能性について

第1問

(1)全事業所を最寄り駅から徒歩5分以内への立地を実現した。

(2)優秀なインストラクターによるサービスの提供とその育成支援。

(3)少人数制やレベル別クラス編成レッスンによる顧客満足の提供。

(4)様々な会員割引やイベント企画運営を通じた顧客固定化策。

・・・あとから考えると、 ”屋内コート”の良さ(冷暖房完備など)を見落とした気がします。ハード面と言う切り口から(1)に盛り込むのが良いかな。

第2問 

レッスン空き時間におけるレンタルコートの提供や事業所をまたいだレッスン受講制度を導入し、稼働率向上を実現している。

・・・補助インストラクターによって需要増の場合の対応している、という着眼点を見落としました。

第3問

(1)有形資産

全事業所が最寄駅から徒歩5分以内に立地しているということ。

講師としての力量を備えたアルバイト学生を確保していること。

生徒募集に活用可能な顧客データを既に豊富に有していること。

・・・教室に転換可能な設備や、料金引き落としのノウハウなども考えらましたが、競争優位を作り出せる資産、という観点から上記3点を選択しました。

(2) 無形資産

スクールやイベントの企画運営ノウハウを有していること。

地域に根ざした事業活動を通じ、知名度を確保していること。

レッスンやイベントを通じ構築した親子との信頼関係があること。

・・・知合いで幼稚園に勤めていた子がいましたが、親に対する信頼感、それが口コミで地元の評判に繋がる、という話も聞いた事があります。知名度、さらに地元における信頼感は重要であると考えました。ただ、2番目と3番目はやや切り分けが不十分であった、という気がします。

第4問

(1)本人・家族によるテニススクールとの共通受講割引サービス実施。

(2)テニススクールでのノウハウ活用による合宿集中レッスン等の実施。

(3)生徒間や講師との情報交換・アドバイスのためのブログの活用。

・・・当日こう書いたかは、今となっては不明です。

第5問 保育施設サービスを事業化することが考えられる。既に存在する託児ルームを活用できる上、テニススクールに通う母親をターゲット顧客として取り込む事が可能であり、テニススクールとの相乗効果が期待できるため。

・・・ 多くの模範解答が”託児所”という表現を使っています。”保育施設”はこれとほぼ同義、とみなしていただけたのでしょう。そのほか、インターネットカフェや最近流行のマッサージなども考えましたが(パソコン教室と考えた人も多いようです)、個人的にこだわったのは親子、特に母親を取り込む事がより相乗効果が高い、と考えました。日頃から”奥様”をターゲットとした事業活動・音楽活動を行っている私個人に合致した題材であったといえましょう。

問題・解答例はこちら↓

http://www.tac-school.co.jp/sokuhou/chusho/chusho0610.html

 

2006年12月15日 (金)

平成18年二次試験 事例Ⅰ

事例Ⅰは組織・人事に関する問題。化学品メーカーを親会社に持つ化学品商社が対象企業。

第1問

(a)子会社であることの強みは、①親会社の事業拡大や企業グループの再編によって着実な事業基盤の確立が実現できること、②取締役クラスの人材を受け入れることによる、マネジメントシナジーが享受できる点である。

・・・売上の拡大や業界情報が得られるといったことも特記できるでしょうが、それらを”事業基盤に確立”でまとめ、与件にある代表取締役をはじめとした取締役の人材受入れが組織体制に確立と言う点で重要であると判断しました。

(b)子会社であることの弱みは、重要な意思決定については親会社の意向に左右されることである。特に代表取締役が親会社からの転籍者であることや給与水準が親会社より低いことは社員のモチベーション低下に繋がる。

・・・単に親会社からの社長であるという事実や給与水準外低い、という事実を文中から拾い出すだけでなく、それがモチベーション低下につながる、と一歩踏み込んで弱みとみなしました。

第二問

(1)海外の営業拠点を現地の情報収集拠点として活用し、委託コーディネート事業の拡大を図るべきである。具体的には、国内外の取引先の生産動向や技術動向を把握し、廉価品や環境化学品等を適宜組合わせ提案をしてゆく。

・・・文中から”機会”を拾い上げ、単に商品を横流しをするのでない高付加価値化を図るような意味合いで文章を、結論・その具体的内容と言う形で組み立てました。が、とにかく材料を拾って並べた、という感じもいたします。

(2)今後伸張が期待できる消費群や事業・営業拠点への経営資源の重点的な投入を図ってゆく。具体的にはファインケミカル品・環境化学品の取扱い強化や、国内営業拠点の整理統合と海外営業拠点の補強が考えられる。

・・・”事業の集中と選択を進めている親会社の動き”を意識した今後の事業展開の可能性を述べよ、という抽象的な問いでした。直接的な影響と言うより、親会社同様、集中と選択を進める、という着想で解答しました。

第三問

(1)現在の組織におけるデメリットは、A社の考えるビジネスモデルの構築が困難であることである。理由は営業エリア別組織と商品群別組織が混在しており部門を越えた意思決定や情報共有が困難であるからである。

(2)商品別及び営業別組織の統括責任者を据えることで、情報の共有や横断的な意思決定を図る。これによって各エリアの顧客が求める最適な製品やコーディネート事業における提案力の強化を実現できるからである。

・・・ここはどれだけ評価されたのか不明です。各受験校とも意見が分かれ、商品別組織が良い、顧客別組織が良い、いやマトリックス組織だ、と入り乱れています。それだけいずれも決定打に欠けるという気がいたします。どう区切っても縦割りが生じるのであれば、しっかりとリーダーを据えることが大切、と思った次第です。

第4問 A社における再雇用制度導入のデメリットは、A社の若返りが阻害され保守的な文化が残ることで新たなビジネスモデルの構築に支障が出ること、また退職金給付による一時的な財務負担が生じることである。

・・・”平均年齢が43歳”と新しいビジネスモデルへの脱皮、という与件から前半が導かれます。あまり一般論に目を奪われるのはよくない、と言われますが、”定年延長”でなく”再雇用”とわざわざ書いてあるので、後半にはそのデメリットも明記しました。

問題・解答例はこちら↓

http://www.tac-school.co.jp/sokuhou/chusho/chusho0610.html

平成18年度二次筆記試験を振り返って

今更ながら、中小企業診断士試験、二次筆記試験の再現答案の記述を試みる。

合否の案内と、不合格者には各事例の判定(A~D)が出るようだが、どこで加点されどこで減点されたのかは判らない(計算問題はともかく)。したがって、合格したはずが不合格と落胆する者もいれば、不合格だと思っていたら合格していた者もいる。幸いなことに私は後者に属する事が出来た。しかも、各種受験校で”例年より易しい”とされた事例Ⅳの計算問題大部分が不正解であったにもかかわらず。今年度は前回よりも約100名多い合格者(806名)であり、多分私はその下のほうではあるとは思うが、それでも合格ラインに達したということで、自分なりに何が良かったのかを振り返ってみたい。

今後誰がここを訪れるかはわからないが、何かしらの参考になれば幸いである。同時に、自分の至らなかった点を指摘していただけることも歓迎したい。改めて自分として良かったと思う点は、

①付け焼刃の専門用語や3文字アルファベットは使わず、地に足の着いた提案や問題点の指摘を行った。

②なるべく複眼、多面的に捉えることを試みた。

③与件から想定される対象企業の制約条件や今後の方向性を見極め、飛躍しすぎない解答を心がけた。

といったところだろうか。

では次回から、各事例の再現答案を作成し、個々に振り返ってゆきたい。

ちなみに問題や解答例はこちら。

http://www.tac-school.co.jp/sokuhou/chusho/chusho0610.html

2006年12月12日 (火)

二次筆記試験合格

メインタイトルにもあるように、不合格の可能性が限りなく高いであろう、ということで来年の合格に向けて始めたブログであったが、図らずも最大の難関である二次試験筆記の部の合格者に名を連ねる事が出来た。

嬉しい誤算とは、まさにこのことである。今年の一次試験受験者から計算すると、5%に満たない狭き門を通過する事が出来た訳であり、自分ながら一発でよく通過できた、との思いが強い。

次の日曜日は口述試験が待っている。ほぼ大丈夫であろうが、念のため二次試験の問題をもう一度解いているところである。これはゴールではなく、新たなスタート地点に立ったに過ぎない。今までの軌跡を振り返りつつも、これに甘んじることなく研鑽に励んでゆこう。

とりあえず来年前半はビジネス法務二級検定、後半は事業再生士補の試験に挑戦してみようと思う。カリキュラムの半分くらいは中小企業診断士試験で学んだことであり、その知識を確かなものにするためにも次なるステップとしてがんばってゆきたい(スケジュールさえ合えば)。あと、試験は終わったにもかかわらず、中小企業診断士の二次試験問題集(日本マンパワー発行)を購入した。これは自分にとって脳内トレーニングのようなモノ。この手の問題に接する事が、自分にとっての至福の時間であるから。

2006年12月 4日 (月)

中小企業白書

は、中小企業診断士の試験において重要らしい。

”らしい”、と書くのは、今回の試験勉強においては、ロクに白書を読んでいないなかったからだ。一次試験の科目の一つである『中小企業経営・中小企業政策』については、TACの参考書を購入して勉強はした。しかし白書は買うだけ買って、読まずに終わってしまった。ページ数が多い上に、お役所の書いた書物ゆえに、イマイチ面白みに欠けるからである。

その後の色んな情報を見聞きしたところでは、二次試験においても白書は読んで置いた方がいいらしい。よし、騙されたと思って勉強してみよう。といっても白書そのものではなく、「日本マンパワー」から出された『中小企業白書の概要』をテキストとして。なぜならページ数が少ないから。

http://www.amazon.co.jp/gp/product/4822002128/sr=1-2/qid=1165234272/ref=sr_1_2/250-9606872-3561047?ie=UTF8&s=books

それはそうと、合格発表もされていないのにTACから合格祝賀パーティの案内が来た。模擬試験やら直前ゼミの受講を通じて、私が個人情報を提供したからだろう。しかし会場は、東京・大阪のみ。名古屋はないのか・・・。来年は参加してみようかなー。

試験勉強開始

本日より、来年の中小企業診断士試験合格に向けて、本格的に試験勉強を開始した。

今年は何とか一次試験に合格、二次試験の合否発表はまだではあるが(12/8発表)、合格の可能性は限りなく低い事から、来年合格に向けて早くも始動したと言う訳である。一次試験合格者は、来年に限り一次試験は免除されるが、今回二次試験が不合格だとまた初めからやり直しになってしまう。一次試験の膨大な暗記すべき項目を考えると、何とか次回には二次試験を突破してしまいたい。確率論で言うと、約15,000人の受験者数に対し合格者数は毎年700人弱、わずか5%未満の狭き門ではあるが、確率論ではなく実力さえつければ合格するわけなので、何とか実現してゆきたい。

手始めに開始したのが、一次試験の過去問題。二次試験ではそんなに細かな知識は問われず、その応用力が問われるのだが、そうは言ってもやはり基礎が大切、ということでここから始める事に。ただし経済学・法務・中小企業政策は直接関係なさそうなので除外、それ以外の科目について一通り回答してみた。結果は以下のとおり(正答数/問題数)。

企業経営理論:67点

財務・会計:76点

運営管理:46点

新規事業開発 :75点

経営システム:57点
一次試験では、平均60点以上で合格、ただし40点未満が一つでもあると不合格(60点以上の科目についてのみ合格)。細かな知識・暗記力が問われる問題はともかく、初めて解いた問題の割りに意外と出来たな、というのが率直なところ。二次試験の勉強を通じて、基本的な理解度は高まった、というところだろうか?まあ、安心ばかりしていられないので、解説をしっかり読み込んで、しっかりと自分のものにしてゆこう。

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